一、由一篇文章想到的
前两天朋友圈有人转发了一篇文章，一看，碧水源，这个熟啊，赶紧点进去看看，看完之后，颇感无奈。简单说这篇文章先聊了碧水源的发展史，然后通过最近的国资入股事件，得出一个结论：
引用原文
1、当技术型企业走上资本之路，不再以技术取胜、甚至无法跟上应用趋势后，一切光环迟早彻底消散；2、高杠杆模式虽是企业扩张的必经之路，但非主营业务的盲目扩张极易将企业带入泥潭。
坦白说，这样的简单逻辑就是我们社会现在的一个通病，把一个结果与一个逻辑简单的挂钩，说出一个看似通顺的道理，但你认真一解构，就会发现这个逻辑毫无依据，支离破碎。下面，那我们来简单证伪这两个论点。
第一个观点，技术型公司不再以技术取胜而走上资本就会失败，一个很简单的反例，咱中国水务市场除了碧水源，还有技术含量更高的公司吗？没有吧，说明啥，说明市场上没有靠市场驱动成功的企业吧，为啥？很简单，中国的水务是ToG业务，技术驱动对政府那么重要么？显然不是。相反，咱中国最大的水务公司——北控，它的核心是什么？恰好是资本+运营。这不就说明了ToG业务资本的重要性吗？另外，碧水源真的不再技术取胜吗？估计作者没有读过碧水源的财报，贸贸然下了这个结论吧。
第二个观点，更离谱了。高杠杆模式虽是企业扩张的必经之路，真的吗？估计作者并不了解杜邦财务模型，驱动企业盈利或再扩张有三个因素，高利润、高周转、高杠杆，杠杆只是在某些特定行业是核心驱动因素，比如大体量低利率低周转的基建，这是由行业的底层逻辑决定的，茅台（高利润型）需要高杠杆扩张吗？不需要。沃尔玛（高周转）需要吗？也不需要，看看他们的资产负债率就知道了。其次，非主营业务的盲目扩张极易将企业带入泥潭，这句话确实没法证伪，因为盲目这个词是作者的主观结论，但是难道你真的相信，碧水源，一个新三板曾经环保龙头，他的管理层对企业非主营业务扩张逻辑的理解，会比局外的旁观者差吗？显然很难。事实上，大部分评论型学者最擅长的也就是前面所说的简单逻辑，而这种简单逻辑还可能只是阶段性的，一定时间后，事实面反转，又可以抛出另一个简单逻辑，不断循环。
所以说了这么多，我只想说一件事儿，即企业经营真的是一个很不容易的事情，我们外人比起企业尤其上市企业管理层，真的没有太多可以批评的资本，当然，这并不是说上市公司的管理层他们就不会错，面对纷繁复杂的市场形势，谁也不能保证企业的经营决策永远正确，但客观说，管理层的水平确实对企业发展有很大影响，近了说，阿里的“快人三步”，腾讯的“后发先至”，事实上都是管理层水平或者企业家精神最好的体现，所以今天，我们试着代入中国环保水务市场民营企业这个特殊群体，去体察其所处的外部环境和所走的路，了解了解它们企业发展的不易之处。
二、企业经营的不变——行业
要理解中国环保水务民营企业的发展，我们需要找准观察的定盘星，在我看来，我们至少需要找到两个维度的参照系，一个是不变的行业，一个是变化的市场，这两个参考系，叠加企业的经营管理，构成了我们整个企业发展的逻辑。
先看行业，我们国家水务和环保市场的底层逻辑是什么？这当然有很多的维度，在此我没法完全展开，把我认为，里面有一些可能影响市场、企业经营管理的三个核心因素，具体如下所示：
首先，我们中国的环保水务目前基本是ToG业务，即客户是政府，ToG业务的特点是什么？1、基本都是政策与区域驱动，企业经营管理与政策及区域经济景气度高度挂钩；2、政府客户对企业的选择，更在乎的是企业性质（比如国企大部分情况下更受欢迎）、企业实力（民营企业也可以，但你实力得足够强），这两个是基本项，其他如技术、运营管理水平这些都属于加分项，没有替代逻辑，原因嘛，政府的逻辑是风险厌恶，大家不要把它理解为市场化主体，它并不天然追求压缩企业利润，除非这种不压缩与风险挂钩。其他还有一些，在此先就不展开。
其次，我们中国的环保水务目前基本是低利润、低周转、高杠杆业务。低利润的原因在于基础设施与公共服务的性质决定了企业丧失了定价权，还美其名曰保本微利，赚取超额利润的业务很快时间就会被打下来（园林绿化和水务行业都有个蜜月期，但都很短），低周转的原因就不用说了，基础设施天然的性质，一搞搞几年，海底捞的库存则只有几天，这周转率差了N倍，然后是高杠杆，没办法，基础设施都是大体量的，动辄过亿，肯定需要高杠杆，这个之前的文章说了好多，就不展开了。所以简单说，环保水务从生意来看，基本是最差的生意（高利润最好，其次高周转），而且基本没有内部组合的空间（比如苹果达成了高利润+高周转，地产达成了高周转+高杠杆）。那么高杠杆企业发展核心是什么？当然就是做大资产啦，资产大了，品牌也有了，拿业务也容易了，杠杆融资的成本才低下来了，所以至少在这个行业，做大的逻辑是很多时候都成立的（当然，有些行业并不是，但中国的企业家，对做大这个事有一种天然的情结。。）。
最后，我们中国的环保水务还有一些特点，比如环保的园林绿化行业，这玩意儿区域性比较强，原因嘛，苗木这东西，当地土生土长很多年的，肯定比客土植物好养活，加上运输成本等，当然本土化的企业有优势，加上没有一个评价标准，所以园林绿化行业要做成全国性的企业很难，和装修市场有点像；比如水务的污水和供水市场，这玩意儿则有一定的天然垄断性，一个项目在一个区域一般由特许经营权，然后一用好多年，产能扩张有一个周期性，天然形成了区域垄断，这种垄断又会带来稳定的现金流，进而让经营管理层思考多元化的发展，然后走远。。这些细的还有很多，这里也就不展开了。
三、结语
考虑这篇文章是个长文，所以就搞成了连载，讲完了行业的不变，下面就要讲市场的变，然后对比碧水源、东方、岭南，聊聊他们对变与不变在经营管理中的应对，借此来体察中国环保水务民营企业面临的外部环境，和经营管理的不易。这篇文章是我最近几个月思考的一个结果，我会尽量避免对企业的功过是非评论，而是以一种同理心，落实到他们经营管理所面临的内外部处境，进而体察他们的不易，成败功过后人知，迷途谁知前行路，希望大家会喜欢。
原标题：从碧水源、东方、岭南聊聊中国环保水务民营企业发展的不易（一）
