国企“并购王”：中国化工是如何一步步成为并购巨头的

在中国资本迈向全球化进程如火如荼之际，有一家公司一次次地刷新着中资海外并购的视野……近日，中国化工又通过旗下中国化工油气公司成功完成对瑞士摩科瑞能源贸易公司的战略投资。在一条条耀眼的并购头条之后，中国化工集团依然马不停蹄，未来可期！

在中国资本迈向全球化进程如火如荼之际，有一家公司一次次地刷新着中资海外并购的头条……而根据最新消息（2016年1月18日经中国化工集团官方披露），中国化工通过旗下中国化工油气公司成功完成对瑞士摩科瑞能源贸易公司的战略投资。摩科瑞是世界上最大的独立一体化能源及大宗商品贸易公司之一，通过本次投资，中国化工将成为摩科瑞能源的重要少数股东之一，持股比例达12%。本次投资为中国化工的多元化投资组合再添亮点，使得中国化工不断深化其精细化工材料和特种化工品、基础化工、原油加工、轮胎和橡胶制品、农化以及化工装备等现有6大业务板块的同时，得以进一步延伸产品链条。

中国最大化学品制造商中国化工集团收购股份达12%的Mercuria是一体化能源及大宗商品贸易公司，专注于能源业务，布局大宗商品全产业链条，业务范围包括大宗商品贸易和相关战略资产投资，年销售额超过1000亿美元。该集团现有员工逾1000人，业务遍布全球50多个国家和地区。就在一周之前，中国化工刚刚完成了另一重大交易：联合汉德资本(AGIC)、国新国际以9.25亿欧元(约66.3亿元人民币)收购加拿大Onex基金拥有的德国橡塑化机制造商克劳斯玛菲集团（KraussMaffei）的100%股权，这是迄今中国在德国最大一笔的投资。目前该公司正洽谈收购瑞士农业化工巨头先正达(Syngenta)，报价高达440亿美元，如果成功，将是迄今为止中国企业进行的最大一起海外收购。

克劳斯玛菲属于全球领先的塑料和橡胶加工机械设备制造商，被誉为行业中的“劳斯莱斯”。服务范围涵盖了从注塑、挤塑和反应技术的全套工艺，因此，克劳斯玛菲在同行业中具备独有特征。此项交易是对中国化工化工装备业务的重要补充。中国化工集团公司董事长任建新表示：“通过并购这个178年历史的全球领先橡塑机械制造商，中国化工装备将加快产品组合和业务整合，率先实现‘中国制造2025’目标。同时也是‘一带一路’和‘国际产能合作’的实践。”任建新还透露，将保留克劳斯玛菲管理层和员工，“保持现有的企业结构”。目前克劳斯玛菲在世界各地拥有员工4500名，其中在德国有2800名。

中国化工集团公司董事长任建新

根据中国化工集团官网显示，中国化工此前已成功收购了法、英、以色列、意大利等国的8家行业领先企业，这其中就包括去年轰动一时的71亿欧元巨资收购世界轮胎业巨头倍耐力收购案。去年3月，中国化工集团宣布，收购意大利轮胎制造商倍耐力26.2%股权，此后将对其他股份进行收购。据海外媒体报道，该交易总价约为71亿欧元(约合476亿元人民币。自2012年中海油收购尼克森之后，该交易是央企最大的海外收购。更为令人叹为观止的是，中国化工的雄心还在持续，据最新消息，中国化工集团正在洽购世界上最大的农药生产商、高价值种子领域名列第三的先正达。一位要求匿名的知情人士透露，中国化工给出了449瑞士法郎/股的报价，对先正达的估值约417亿法郎（约420亿美元）。

中国化工集团公司，一家自创建之后通过多次成功的海外并购，在短短10多年时间内迅速发展为一家全球布局、在化工多领域处于世界领先地位的财富500强企业。可是又有谁会想到，公司现任董事长也是创始人的任建新在30年前还是以团委书记的身份，拿家产作抵押，借款一万元创建了中国化工最初的前身——蓝星化学清洗公司，人生第一次创业成功。

在随后的20年中，蓝星从一家为中国化工行业的上层企业刷洗茶缸和锅炉的小微企业逐渐崛起。之后的任建新一发不可收拾，运用自己的资金先后并购100多家亏损国企，并通过其强大的企业管理能力将这些公司统统扭亏为盈，一时被誉为“中国并购大王”。这种“农村包围城市”的战略，最终造就了中国最具“民企特色”的央企——中国化工集团公司，传奇人物任建新也成了央企负责人中独一无二的“草根创业者”。

中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。

尽管任建新的整个职业生涯都在国有企业度过，但他谈到自己的经历时，就像一位将手中互联网企业推到纳斯达克(Nasdaq)上市后变成的新晋互联网亿万富翁可能谈及自己经历时一模一样。“每个年轻人都有梦想和抱负，”他说，“我曾梦想把蓝星打造成为一家大企业。”2004年5月，中国化工在完成旗下所有公司的整合后正式以集团形式成立，从此以后，任建新制订了以海外收购为主的国际化经营战略。

面对当时TCL和明基的败走麦城，任建新逆流而上，在之后的10年多时间里，开始了他对中国化工全球化并购整合的征程。在中国化工成立后不久，任建新也开始了收购海外企业的进程。被收购企业包括法国的安迪苏(Adisseo)——生产用于从化肥到香水等各种产品的有机化合物；生产硅胶和硫化物的罗地亚(Rhodia)——这是另一家法国集团；以及澳大利亚塑料集团凯诺斯(Qenos)。“当然，我们重视这些资产本身，但是我们更重视与其管理团队之间的合作，”他补充道，“我忙着应对中国化工本身的挑战和问题。我没时间自己去打理这些投资。”

纵观中国化工以上这些海外并购动作，都是在充分的战略准备基础上进行的，它们都有着异曲同工之妙，归纳下来总的有以下几点。

一、明晰的战略定位

中国化工集团将“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。此外，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。

首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，中国作为世界第二大饲料生产国，市场需求巨大，并拥有10%的年增长率。

二、目标公司：技术与市场都处于领先地位

中国凭借庞大的市场和较低的人工成本取得了巨大的经济增长，积累了相当的财富，但若要拥有持续性增长和高附加值增长并与全球市场竞争，技术进步一直是众多中国企业的难题，因此技术领先和全球市场地位成为了中国化工选择并购目标的首要条件。

与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。比如安迪苏和罗地亚公司的收购为例，这两家公司分别拥有792项和500项专利。特别安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。收购安迪苏前中国由于不具备生产蛋氨酸的技术，长期进口蛋氨酸。收购安迪苏不仅填补了中国在这方面的技术空白，还使中国化工一跃成为世界领先的动物营养添加剂公司。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。

三、精心设计并购方案与过程

（一）控股目标公司，紧握战略决策权。

中资公司在海外战略型并购中要求控股几乎已是必须的了。但若要控股海外公司，尤其是控股那些处于市场领先地位的大型公司是有相当难度的。目标公司往往担心被收购后核心技术被占有，业务和管理模式被解体，渐渐名存实亡。在这个问题上，任建新既秉持他“学习、尊重（收购）企业所在国的文化是企业文化融合的关键”的信条，保留目标公司原有的运营体系，又通过控股的手段牢牢把握目标公司的战略发展方向，这种包容与铁腕共存的管理方式，使中国化工与海外企业高效整合，迅速达到了1+1大于2的效果。

在收购法国安迪苏公司的第二个年头，任建新就免去了安迪苏时任年薪700万欧元的CEO，不仅削减了公司薪资支出，还树立了任建新在公司战略发展上的绝对权威。之后公司发展的成功也证明了任建新的明智与果敢。

（二）互派高层管理人员突破跨国并购管理整合的传统模式。

在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，主要担任副职，原高层人员位置基本不变（只有安迪苏的CEO更换为原COO），有些人员的职位还得以提升（例如进入董事会）。德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则：被并购企业高管人员的职位在1年内被提升。这个准则被中国化工所佐证。

（三）跨国并购与国内新建相结合。

中国化工正在探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践中较为少见。比如中国化工利用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，开始在天津新建一套年产15万吨的蛋氨酸装置。

四、全面充分的战略准备

任建新早在中国化工集团成立之前的蓝星时代，已经在组织架构上成立了国际部、海外办事机构及一些海外合资公司，网罗一大批国际化人才，对海外市场进行调查研究，配合自身拥有的科研院所一同分析最前沿的技术发展，挖掘潜在的合作伙伴。中国化工的跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个层面：

（一）整体规模和实力层面的战略起点准备。

在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，以收购重组国内化工企业为主要任务，先把企业规模做大，同时积极推动中国化工集团的组建。中国化工2004年组建时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品居于中国市场第一位和亚洲市场前列。这就是任建新为2005/2006年启动跨国并购战略做好了规模和实力的准备。

（二）组织机构设置层面的战略人才准备。

任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量。

（三）关于全球化学工业动态的战略情报准备。

中国化工是在原化工部直属企业基础上组建，企业的领导人员和有关专业人员对国内外化工行业总体情况有较全面、深入的了解和把握。同时，还拥有专门的化工行业经济技术研究咨询机构。中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情报研究机构。中国化工拥有的24家科研院所，大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。因此，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。

（四）对目标公司及相关人员的战略心理准备。

安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业。法国安迪苏和罗地亚公司即是在收购前就与蓝星集团有着数年的合作关系，在技术转让、合资经营洽谈未果之后，中国化工最终在合适的时机下对两家公司业务完成了收购。在这个过程中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且可直接获得对方的及时、准确的信息，无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。

五、把握并购时机、速战速决

中国化工组建时，各项战略准备工作基本就绪，因此正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。从跨国并购交易的时间区间选择来看，在一年（2006年）内相继完成三起并购是极其少见的，这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。

中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。在长时间战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言是“水到渠成”的。

单项并购交易的时机把握艺术，在安迪苏和罗地亚公司并购中表现较为明显。因“非典”影响，全球家禽存栏量和养殖量减少，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机，于是主动出击，在多年的沟通基础上，促成双方在2005年正式签约，实现了低成本收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难，中国化工把握住这次难得的时机，促成了双方在2006年10月正式签约，既缓解了罗地亚集团的财务状况，又使中国化工获得了完整的有机硅业务。

在某项并购交易中，存在多个关键的时间点，例如草签协议时间、正式签约时间、正式交割时间等。在交割时间的安排上，中国化工主要考虑的是商业利益最大化，而不是年底财务报表的“美化”，尽量在年初实现交割。凯诺斯公司交割时间的控制更体现了中国化工对时机的把握艺术，由于采取的是无现金、无负债的并购方式，中国化工考虑到凯诺斯公司技术改造投入的连续性因素，在自身商业利益最大化和对手可承受的范围内实现交割。

六、文化融合、保持谦和

在中国化工有关跨国并购的文件和资料中，只有“文化融合”，而没有“文化整合”一词。一字之差，但反映了完全不同的理念原则：融合的前提是尊重对方，视并购双方为平等关系，而整合则流露出“征服者”的气势。并购者往往被视为“成功者”，但并购者对此必须有清醒的认识：一旦自认为是“成功者”，成功率将大为降低。

中国化工多年来的国际战略一直以尊重他国文化为基础，强调在国际化经营的过程中一定要谦虚，去收购它，不是征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。任建新曾在一篇内部讲话中，如此阐述“和”的经营之道：“和而不同”，就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”，对内而言是求同存异的融合，是取长补短的学习，是风雨同舟患难与共，家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道，是关注健康与环境的天人合一，是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇于担负社会责任。“不同”，就是走通过引进消化吸收再创新发展化工新材料的差异化道路。

中国化工的文化融合并不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，相互之间是平等的，从而赢得对方的理解和尊重。因此，并购后企业的运行能够保持人员稳定、业务稳定。

在对法国安迪苏的整合过程中，中国化工和安迪苏两方互派管理人员到对方公司学习，支持了安迪苏在法国和西班牙的产能扩充，之后双方在中国南京共同建立了一个生产基地，这个基地复制了安迪苏在法国的管理体系，并做了一定改进，同时重视了与工会的交流，融合了中西两种管理文化。得益于此，安迪苏与中国化工共同实现了数年的飞速增长，如今安迪苏已通过中国化工对其旗下上市公司蓝星新材（ST新材）的资产重组实现借壳上市，获得的融资将使得安迪苏能继续投资其新技术的研发。

正如澳洲凯诺斯公司战略与财务部总经理DamianToohey先生所说：“与拥有一个中国老板对我们来说很新鲜一样，被派驻到我们这边的中国管理人员对他们新的岗位也很紧张，但我们花了很长时间教导他们我们的系统和流程，也从他们那里学到了对于他们来说很重要的东西，这样才帮助我们一同成功。”

七、组织学习与经验积累

早期国际化历练形成的国际视野和基本能力。1991年8月，蓝星清洗在兰州成立中日合资的“蓝星BC清洗技术有限公司”，同时在日本成立分公司；1992年4月，蓝星清洗在乌克兰的基辅成立“蓝星—波罗米尼清洗技术有限公司”；1993年11月，蓝星清洗与美国美西环境集团公司在洛杉矶合资成立“美国蓝星公司”……这些早期的国际化历练是许多中国企业所缺乏的，它所形成的国际视野及其基本能力成为中国化工跨国经营的“基因”。

基于国内并购重组经验的并购及整合能力。自1996年兼并江西星火化工厂开始，到2007年底，蓝星集团与中国化工在国内并购重组了100多家生产企业，接收了24家科研院所，如此大规模、高密度和高成功率的并购重组活动，使蓝星及中国化工积累了丰富的直接经验，培养和锻炼出一大批具有并购及整合能力的高级管理人才。

重视并购能力的专业化提升。中国化工聘请世界一流的专业服务机构和专家来解决问题，他们带来了跨国并购的专业经验和能力，与中国化工并购团队的紧密合作，在互补基础上形成的整体能力成为跨国并购成功的关键。这是一种组织学习，早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”。“三基合一”则是中国化工跨国并购的完整逻辑。

八、积极拥抱国际资本

2007年，美国黑石集团（BlackstoneGroup）注资6亿美元认购中国化工旗下蓝星集团20%股份，使中国化工早早地成为了一家含外商投资的央企。对中国化工来说，此举的战略意义已完全超出了财务意义，能得到黑石这个当时全球最大的私募基金的巨额投资，本身就是对中国化工集团实力的认可和对其未来发展的强烈信心。这是一个自由全球市场对任建新的肯定，也是任建新希望通过引入国外的科学管理和运营，进一步加速集团在海外的快速发展，接触国际资本和人才，最终提升国际竞争力。

原标题：国企“并购王”：中国化工是如何一步步成为并购巨头的