固废行业规模效应明显，是孕育大市值的摇篮。 目前美国固废上市公司加权市值达 149 亿美元，其中废品管理(Waste Management)是龙头公司——行业第一大市值(288 亿美元)，营收排名第一，并且在 2012 年危废填埋市场的市占率第一、固废处理和储存市场市占率第四，是美国前 500 强。
公司业务分为 4 部分：废品收运、中转、填埋和循环再利用，从历史收入也可以看出，公司业务结构稳定，垃圾收运始终占比最高。其中，收运对营收贡献最大，达 55%;而其中循环再利用业务的波动性最大，与经济周期的联动性最强。
接下来，让我们一起来探索一下这家美国大牛是如何崛起的?
★成长期
1、1960s：时势造英雄
公司是由 USA Waste Services 在 1998 年收购 Waste Management 而来，合并后沿用 Waste Management 名称，原 Waste Management 更名为废品管理控股公司。
作为前身之一的 Waste Management 由 Ace Scavenger(成立于 1893年)经历了一系列收购兼并后发展而来， Waste Management 创立于 1968 年，最初主营垃圾收运， 适逢行业两大机遇：
(1)战后繁荣，居民生活水平提高，快消流行，固废量猛增。 1960-1970 年间，个人消费(不变价)累计增速达 53.5%，固废累计增速达37.5%，二者皆处于历史高位。
(2)顶层设计催生行业拐点。60 年代的环境运动之后， 美国第一部针对固废的专门法出现在了 1965 年，拉开了固废行业的序幕。
2、1970s-1990s：高速成长，扩张蜕变
公司于 1971 年上市。1971 年-1991 年，营收从 0.16 亿美元增长到 7.5亿美元，公司营收和净利年均增速均达到 36%， 1991 年公司成为全球最大的废品清理公司。
由于固废行业固定成本占比高，规模经济明显，易形成寡头格局。公司顺应这一行业性质， 通过收购兼并，成长为固废市场龙头。
公司通过收购兼并而成长的特色包括：收购标的指向大体量竞争对手、择机收购等。
3、收购时机： 行业弱周期
(1) 经济增速下滑+监管环境趋严： 90 年代初，美国经济进入衰退期，经济增速降到了 6%以下;同时 1991 年美国环保署(EPA)颁布了资源回收法案的新规(Subtitle D of the Resource Conservation and Recovery Act)，并加强监管， 1991-1992 年 EPA 和州环保监管部门连续对固废公司开出百万级级别罚单。
期间，公司开始在业务线上下游和国际市场上开展并购扩张。1991-1994年，公司为并购支付的现金都在上亿美元的级别，与营收的比例在 6%左右。
相应地，1991-1994 年间公司海外业务增长迅速，4 年年均增速接近 20%，是国内业务增速的 2 倍多， 1994 年海外业务占比超过了 20%。
(2)公司近 16 年的两次收购小高潮出现在 2003 年和 2011 年，对应行业盈利(EBITDA/收入)的弱周期，显示出了公司作为寡头可以在行业不景气阶段凭借规模效应、优势成本挤出竞争对手的竞争优势。
其中， 2011 行业的弱周期是在成本端能源价格的回归和收入端回收品价格的走低的共同作用下产生的。 2011 年行业 EBITDA 利润率同比大幅下降了 45.5%，公司降幅仅 7.4%，并且公司的 EBITDA 利润率始终高于行业平均水平，体现了公司的寡头地位和规模优势。
★低谷期：面临大型危机与瓶颈
在经历了第一次内部财务丑闻危机(1992 年-1997 年)后，又遭受了2008年第二次外部金融危机，2008-2009 年金融危机期间，公司面临能源成本走高、固废收运量和回收品价格趋低等系统性风险，以及两大竞争对手(共和服务和 Allied)合并的外部压力。
之后又面临收运体量趋降、资源品价格弱周期两大瓶颈，那么，它有事如何渡过?
★转折期：从扩张到收缩，三大策略顺应行业成熟期
近15年来市场格局逐渐稳定，增速大部分降到 30%以下且呈现继续走低的趋势。行业进入成熟期，面临收运量下降、回收品价格波动等问题。
期间，公司主要通过多元化的市场和资产瘦身两大策略保持了盈利水平， 逐渐发展为了高分红、增长稳健的大蓝筹股。近几年公司的股息率保持在 3%左右的水平， 2011 年和 2012 年一度超过了 4%。
策略①：多元化终端市场
收集业务对业绩影响最大，但从历史情况来看增长最稳定。公司业务包括 4 部分——废物收集、转运、填埋和循环再利用。其中，废物收集业务在营收中的占比长期稳定在 60%以上，公司在收集业务上主要是通过多元化的终端市场分散了收运量波动的风险， 实现较稳定的增长。
策略②：创新商业模式，引领行业潮流
创新商业模式 NO.1： “ single stream”收运生活垃圾。从而提高了废品收运率和循环率， 废品收集量大幅提高了 40%。
创新商业模式 NO.2： 电子废品一站式服务。 随着固废结构变化，电子废品增加， 公司将旗下电子废品相关业务整合到“产品回收集团”下，提供一站式服务。
创新商业模式 NO.3： 面向居民用户的“ At Your Door Special Collection”服务。 公司与地方政府机构联手开发了“上门收集”项目，即居民可以将危废放臵在 WM 提供的包裹盒中，由 WM 用卡车上门收集。
创新商业模式 NO.4： 餐厨垃圾→生物气→电网。2013 年公司向 70 万居民和商业用户提供了餐厨垃圾服务，循环再利用了 240 万吨餐厨垃圾。公司自主研发了 CORe 技术，利用有机物中的生物气，将餐厨垃圾转换为能源。在该商业模式下，生产弹性可达 10%，即每增加 7%的有机质原料可以来 70%的能源产量增量。
策略③：资产瘦身，战略收缩
区域退出， 管理规模优势：
从业务规模较小的区域退出，1999 年 8 月新任管理层制定战略规划，剥离了国际业务和北美地区 10%的非核心业务。
业务重组，保持定价优势：
战略收缩，从低收益业务撤出，以提高毛利。2006 年公司提出“ fix or exit”战略，其后相继剥离东部和南部区域中盈利能力较差的资产。
2014 年 12 月公司更是大手笔出售了 Wheelabrator 给 Energy Capital Partners 的子公司，获得 19.亿美元的对价。
成本压缩，提高管理效率：
公司成本压缩计划包括：通过业务重组，合并管理层和削减员工，节约人力资本和管理费用。在业务简化重组中，公司的成本支出在 0.1 亿美元以上，主要用于员工的遣散费。
其中，2009、2012 和 2014 年是业务重组的高峰期。 09 年公司将业务区域由 45个合并到 25 个，12 年继续削减至 17 个，14 年则是将公司的几个功能板块合并，裁员 650 人，15 年由此节约成本 1 亿美元以上。
原标题：废品管理：美国第一大固废股的成长史——解码海外牛股基因系列专题报告之二
