北京环卫集团的转型路，清晰地指向寻找新的市场机会，打造独特的核心竞争力。
随着全球资源日益紧张、垃圾处理与资源化技术的突飞猛进，城市垃圾被认为是最具开发潜力、永不枯竭的“城市矿藏”。
有着60余年环卫服务历史的北京环境卫生工程有限公司(下称“北京环卫集团”)，从2014年开始，积极探索转型发展新模式，从过去“环卫运营单一化”一条腿走路向“大环卫”服务和城市矿产资源开发双轮驱动转型，从产业低端化向产业高端化迈进，从全产业链向绿色低碳双回路循环产业链转型，打通整个环卫产业链，以期最大限度地实现固废处理的协同化和能量梯级利用。
2014年，集团利润首次超过亿元，较2013年翻了一番，所有二级企业全部盈利，垃圾处理能力提高一倍。
为何提出这样的转型模式，企业未来发展的核心竞争力是什么?企业观察报记者就此采访了北京环卫集团总经理张农科。
打造环卫全产业链
企业观察报：现在全国的企业都在强调转型升级，而转型升级并不是一件容易的事情。从集团转型升级的效果来看是比较成功的，那么转型升级的决策是基于产业怎样的认识?
张农科：从行业来看，一些人还未认识到环卫是一个维系城市安全的高端产业，当下环卫企业发展存在很多瓶颈。
首先是城市固废概念不清晰、不统一，由此造成市场运营存在多头、交叉管理的现象，比如建筑垃圾归建设部门管，医疗垃圾归卫生环保部门管，电子垃圾归工信部门管，等等。概念模糊，职责就难以清晰，市场就会混乱，服务质量也很难保证。
其次，全国环卫领域仍然广泛存在事业单位和企业并存的双轨制运行结构，且环卫事业单位仍然居于主导地位。这种既当运动员又当裁判员的运行机制，不利于充分发挥市场的作用，导致环卫资源配置不当、运营成本过高、工作效率低下、新技术应用滞后、作业标准无法统一、整体活力不足等问题，环卫公共服务和产业发展结构性失衡。
最后，环卫产业发展的集中度不高，缺乏顶层设计，制约产业协同，导致市场秩序混乱，产业严重低端化，严重制约了产业分工与协同、产业创新转型升级以及高端产业链的构建。投资企业拈轻怕重，赚钱项目一哄而上，不怎么赚钱的项目置若罔闻。比如垃圾焚烧进入企业很多，但是一吨垃圾40%可以烧，剩下的60%却没有很好地利用。处理设施没有在产业链上联动，逐利资本都是挑一个点进入，各种环卫基础设施不能共享，造成社会性的资源浪费。
有些城市的垃圾处理能力已经远超实际垃圾产生量，但是看起来依然处理能力不足，原因就在于协同不够。环卫行业关系城市运营安全，对技术、管理、服务能力、风险控制的要求很高，只有适度集中的产业化经营才能保障城市运营安全和城市功能发挥。纽约、巴黎、伦敦等大城市，在选择城市环境卫生服务供应商时十分慎重，并没有把环卫市场彻底放开，一个城市一般只选择一至两家综合实力较强的企业，并持续加大财政投入。这需要政府的统一规划和引导。
所以，我们必须为这个行业发展树立一个企业品牌和标杆，助推整个产业提升。我们覆盖产业链的大环卫可以有效解决产业内部的协同问题，固废利用更加充分。
企业观察报：对行业的特点正确判断是转型升级决策的基础，那么从企业自身来看，集团选择转型升级的原因和动力有哪些?
张农科：作为曾引领道路清扫和四次公厕革命的国有环卫企业，发展65年来最大的问题是仅定位在垃圾搬运工的简单位移上，没有看到北京城市废弃物处理利用的问题。
我们对标发达国家环卫企业，他们在固废收运处理业务方面涵盖了所有城镇固废的收集和再利用，实行一体化“大环卫”服务。我们之前恰恰丢掉了他们利润空间大的一块。
随着城市规模不断扩大，特别是像北京这样的特大城市，传统的运营模式很难满足城市治理的需要，还会导致环卫产业低端化。集聚众多外来人口从事“拾荒业”，既影响城市环境，又增加城市空间压力。我们有责任转变运营模式。
我们要消除从事业单位转化带来的行政思维，消除行政惯性的束缚，要发展多中心的盈利点，解决环卫公共服务投融资不足的问题。我们之前从事的生活垃圾的收集、运输和处理已经没有利润空间。而北京除了每年1.8万吨的生活垃圾，还有900万吨的建筑垃圾、500万吨的废旧物资、200万套件的电子垃圾、2万吨的医疗垃圾、2万吨的地沟油、2万吨的废机油，这些都存在机会。
企业观察报：您提到从产业低端化向产业高端化转型是未来发展的重点，什么是产业链的高端?
张农科：实际上这个行业本身就是技术含量高的行业，废旧物资利用和垃圾处理都是运用当代最先进的技术，不然如何把垃圾变成油、气?不能简单地把环卫集团理解成打扫大街的，现在道路清扫90%以上是机械化运作。产业是否高端，决定权在企业自己手里。
我们不能做简单的垃圾搬运工。随着智慧城市的发展，未来的垃圾转运网络可能就是一个现代化的物流体系，而垃圾分类与处理技术可能大量融入自动化以及生化技术等。如果我们把环卫智慧化了，成为智慧城市的重要组成部分，自然就高端起来。在中国，谁能说家庭小时工是高端的?但是在德国，他们的小时工已经升级为“社区管家”，提供高端私人定制服务。这就是新商业模式带来的积极变化。
不断积累核心竞争力
企业观察报：集团在业内首创了“京环模式”，很多企业都试图模仿。这个模式在集团整体发展中处于什么地位?
张农科：京环模式是我们的核心竞争力之一，是集团赖以发展的基础。京环模式就是前网后园，前端是垃圾运输网络，后端是垃圾综合处理利用的园区;是1网N园的立体网络体系化运营，运行网络和后面的处理园区是相连的。京环模式对固废进行了协同处理和能量梯级利用，最大限度地实现固废处理的协同化和园区化。
我们要构建双回路的发展模式，就是垃圾从城市收回来再变成产品运回城市，比如变成的气、电等都回到城市再利用了。
这个模式发展分两步走。前端向前延伸，过去走垃圾楼收集、转运，再到无害化处理等。现在我们前端已经进入垃圾者身边，进入社区、学校等，甚至私人定制，固废从源头直接收集起来。末端向后延，就是要将城市固废利用技术成果抓在自己手里。当下我们的生活垃圾处理技术处于世界先进水平，还将建废旧纸张和废旧橡胶利用基地。京环模式已经在贵阳、张家口、江门、盘锦等城市复制推进，取得了很好的反响。但是必须意识到，核心竞争力是需要持续累积的。这个模式是一个有生命力的系统，未来还需要整合升级。
企业观察报：物理网络是集团独特的竞争力，未来将如何继续发展?
张农科：京环模式的可贵之处恰恰在于掌握了运营的物理网络。谁拥有了可以连接社区和外面世界的网络，谁就拥有了未来的市场。
这得益于我们多年探索形成的垃圾收集、运送网络，这是区别于其它环卫企业的特殊竞争优势。就说地沟油，收集不上来怎么处理利用?未来要将网织得更密，消除垃圾楼，垃圾不再落地，甚至要形成垃圾收集的私人定制，一个电话可以将垃圾专门用车收走。这是前端网络的一个补充。这样的城市管理空白点给了我们机会，为什么我们不能去做?
还有，长期以来，垃圾运输车辆有一趟是空驶的，不仅增加了交通压力，而且增加了企业成本。我们要将垃圾收运体系形成一个物流概念。这对垃圾车的各项要求将是革命性的。比如，车必须有个夹层。我们天天在城市中跑，为什么不能送水、送菜、送邮件呢?每一趟行驶都需要有附加值出现。这个物流概念将对整个运送环节产生很大影响。
企业观察报：除此之外，集团还将持续打造哪些核心竞争力?
张农科：一是首都标准。很多环卫行业规范和标准都出自我们集团。其中，高速路、城市快速路清扫保洁质量要求与评价,卫生保洁服务通则等已成为首都地方标准。未来仍要努力形成更多行业标准，处处打造行业标杆。
二是技术支撑。我们的环卫研发中心可以说是国内垃圾处理的科技高地。近年来，研发公司先后承担了国家科技支撑计划课题4项，北京市重点课题6项。依托重大科研课题研究，集团成功开发出可以替代全量焚烧和全量填埋的下一代垃圾处理技术，正在引领垃圾处理技术的升级变革。集团成立以来已取得专利57项，开放自主创新产品20多套，主持制定了15项国家和地方标准。技术创新驱动仍是重中之重。
三是国际化能力。当下，我们已经与柬埔寨高棉控股集团实现战略合作，提供大环卫服务，扎实推进金边市固废循环产业园项目。我们以研发公司为平台，积极与乍得、伊拉克、孟加拉、印尼、巴基斯坦等国家和地区开展了国际业务合作，提升了集团的国际影响力。未来我们仍要大力实施“走出去”战略，积极参与国际分工，复制推广京环模式，打造环卫民族品牌。
原标题：张农科：不做简单的垃圾搬运工
