供水行业由于兼具公益属性及市场属性，需要承担政府需求、照顾民众感知，因而存在服务于发展难以兼顾、价格机制不到位等多种问题，需面对多种冲击和压力。在此情况下，传统水务公司需要积极探索市场化转型，创新管理模式，在新形势下寻求更多发展维度。近日，在2018(第三届)供水高峰论中，珠海水务环境控股集团有限公司董事长曾建平、江西洪城水业股份有限公司总经理邵涛、广东粤海水务股份有限公司副总经理秦旭东，围绕市场化话题，分享了企业适应发展规律，兼顾公益及商业的发展举措。对话由E20环境平台执行合伙人、E20研究院执行院长薛涛主持。
珠海水务曾建平：对标百姓需求，保持初心提高效率
水务行业经过40年的改革，成绩较为显著。如供水事业的参与主体已经从原来的行政事业单位转变到了企业，在管理体制机制、制水工艺设备、客户服务等方面，都有了很大的提高和进步。但我认为，进步虽有，但与时代的着力点、老百姓的需求点相比，还有一定差距。
这次E20供水论坛的主题是强定力、守初心、聚合力、辟新路，这也是珠海水务环境控股集团反复强调的。水务企业的初心是什么?使命是什么?水务企业应该公益还是商业?如今，很多企业弱化了公益性的定位，将更多的注意力放在了怎么样盈利方面，忽略了企业的使命及初心是要让老百姓喝上好水，让老百姓有一个好的居住环境。
珠海水务环境控股集团的前身是珠海供水总公司，在2009年，政府把供水、污水处理及固废业务放在一起，成立了珠海水务集团。除供水以外，还负责珠海市85%的污水处理以及污泥、渗滤液、医疗垃圾等固废处理。近几年又添加了海绵城市、黑臭水体治理以及排水管网管理等业务。去年，公司改名为“珠海水务环境控股集团”。其实，集团的一些污水、垃圾处理等项目是亏钱的，投资回报率非常低，之所以愿意承接，是因为我们牢记初心和使命。
在实践过程中，我们也发现公司还存在一些问题，在管控方面，战略、定位不够清晰，企业活力缺乏等。近年来，以问题为导向，公司通过找差距、补短板、转机制，做了几个方面的工作来提高效益。
第一，重新制定战略规划，明确提出珠海水控要从传统的水务企业向现代化的水务环境运营商转型，否则无法适应新形势需要。
第二，调整组织架构。原先，我们集团是在供水总公司的基础上直接转化来的，导致集团公司既管战略又管事务。实际上，战略规划、资本运作、人力资源组织需要集团管理的，操作性事务则可以交给二级单位。
第三，推进精细化管理。过去，珠海水控的生产、管理观念还停留在比较随意的状态，靠经验进行粗放管理。从去年开始，开始强调精准、精细、精耕。
第四，实行全员绩效考核。以前，员工干多干少、干好干坏一个样。在开始全员绩效考核后，所有的员工绩效都与收入、资源、上升挂钩。实行后，员工的活力慢慢被调动起来。
第五，加大资本运作力度。目前，珠海水控正对二级子公司进行整改，对一些新进入的项目，实行股份制度，这样对今后公司的运作有利，也能够撬动更多的社会资本。
第六，拓展环境的产业链。珠海水控逐渐进入污水处理、海绵城市建设、固废处理等领域，与城市发展的需要相配套。现阶段，珠海水控的主要任务是把企业做精做优，把机制理顺，为接下来的走出去打下基础;未来还将继续改革创新，在十三五期间进一步提升企业的资产规模、经营收入、利润等。
南昌水业邵涛：社会效益为首，经济效益为本
多年来，南昌水业在探索高质量发展的道路上始终坚持社会效益为首、经济效益为本的发展理念。其中有两层含义：一方面，供水企业作为一个公益性企业，又是基础设施领域，与城市的发展、老百姓的生活息息相关，做好服务是本职要求;另一方面，供水企业又是市场主体，需要生存发展，需要获得一定的合理盈利。我认为，这两者是相辅相成，互相促进的。
进入本世纪以来，为了适应城市的发展，供水的投入增多、资金缺口大，供水行业为了破解这个难题，探索了一条资本化、多元化的道路。现在南昌水业的供水能力由140万提升到现在的180万，管网长度约为五千公里，服务人口400万，居民生活用水基本上实现了一户一表全覆盖。在2009年，南昌水业就提前三年实现了水质提升要求，很多指标远高于国家指标，水厂平均浊度在0.01左右，管网水压平均达到1.2。可以说，通过多年的发展和努力，基本形成了构建水量足、水质优、服务强、保障强的良好供水平台格局。在高速增长的道路上，也还面临不少的压力和挑战，如何破解压力，形成可持续增长?我觉得要坚持目标导向，分析处理好各方面的关系。
第一，要处理好需求侧和供给侧的关系。需求侧有老百姓对供水服务的期待，供给侧是供水企业资本能力。二者之间存在一些不匹配。比如说城市正在高速发展，老百姓生活水平在提高，对水质服务也会提出更高要求。原来吃上水就行，现在要吃好水。因此，原来仅需生产运营的管理，现在则需要水源到龙头全产业链管理。从企业内部来说，南昌水业的运营模式也在跟随形势不断发展。企业坚持软硬兼施的措施：一方面，加大硬件基础设施的投入，在管网新建及改造、自来水厂及地表水水质监控平台建设等方面不断完善，提高企业的技术和保障能力。另一方面是抓服务提升，优化了服务的标准和流程、创新服务的模式，同时积极推动智能化的建设，使供水管理更精细、智慧化。
第二，处理好投入与产出的关系。城市的扩张、管网的建设需要不断投入，水厂需要不断新建，而企业的能力成本、动力成本也会随之攀升，且水价调整度具有滞后性，难以管控，政府的一些顾虑也导致一些费用增长幅度无法完全覆盖成本，造成了企业被动的局面。要解决这个问题，需要分两步走。一是向管理机制要效益。南昌水业推行了五星级管理工作，在生产上精益求精，并积极探索管理过程中的机制体制创新，如在供水环节，打造以厂家管控为核心的区域操作管理一体化，解决原来两张皮的问题，且有助于完善评估绩效体系。二是积极利用上市融资平台，解决资金问题，同时坚定以资本运作的方式再丰富产业，实施多产业协同发展。
第三，处理优质水供应与讲好水故事的关系。一流水质是必须要保证的，在此基础上，还需要讲水故事。因为供水企业是公共事业的重要组成，政府、民众、媒体都高度关注，我们必须提升与政府、与媒体打交道的能力，积极沟通，积极表态，努力获得各方的理解与支持，让老百姓清楚水质情况，知晓企业做了多少努力，打造企业的良好形象。
粤海水务秦旭东：公共事业应该是优质优价
到2017年底，粤海水务的水处理规模是2507万吨/日。粤海水务在改革创新与发展中，一直秉承“生命水、政治水、经济水”的理念。“生命水”是指水安全涉及千千万万饮用水居民健康和生命安全;“政治水”代表着水务事业是重大的民生工程，包含着政府的责任，维系着社会的稳定;“经济水”则表示水是支撑经济发展重要的战略资源，水务企业担负着满足地方经济发展对水资源需求的重任。我国水务行业具有市政性、公益性等特点，但是公益并不代表低价，而是优质优价。当前中国居民用水价格成本占居民可支配收入的平均比例不到1%，远低于欧美等发达地区的3%和世界银行所建议的3-5%。相信随着社会经济的发展，中国未来的水价模式会逐渐体现出供水公司的真正价值。
近年来粤海水务发展得比较快，主要得益于公司对整个供水行业的预判。我们认为未来10-20年是中国水务行业发展的黄金时期。为此，我们在战略方面做了调整。在运营层面，对标业界先进公司，进行了全面规划;在管理层面，我们引进和运用了华润6S战略管理等国际先进的管理机制，把整个公司的战略运营串联起来，其中6S包括战略规划、商业计划、管理报告、战略绩效评价、经营评价、战略审计。此外，公司还陆续的引进了德勤内控管理、丰田现场管理等，通过这些管理举措，为公司的快速发展打下基础。
在完善自身的同时，粤海水务还把成功经验也复制到收购的一些子公司中。如梅州水司，在并购之初，供水量约15万吨/日，管网漏损率高达45%，城区用水紧张，老百姓有诸多包括水压、水质、供水量等方面的投诉;收购时，当地政府提出不能裁员、不能降薪，以及一些供水设施投资方面的要求。针对这些情况，我们着力提高企业的运营及管理水平，以安全管理及信息化为抓手，拟定了一整套指标体系，层层分解到每一个员工身上;在业务方面，拓展了新的领域，如工程咨询、二次供水等;同时，复产改造旧水厂，兴建新水厂提升产能。经过这一系列整合，梅州水司供水能力达到31万吨/日，售水量连年增加，自来水水质综合合格率稳步提升，据政府反馈，老百姓的投诉量大幅下降，从最多的每年2000多件降到了300件以下。整体运营水平的提升，使政府方面也充分接受了优质优价的概念，公司发展进入良性循环。公司效益提高后，员工的待遇相应提升，工作热情也显著增强。我们希望通过梅州水司的样本效应，让更多公司加入粤海水务大家庭，逐渐把这个模式推广开来。粤海水务在持续保持改革创新与高质量发展的同时，也会为百姓提供更好更优质的服务。
原标题：如何兼顾公益与利益？3家供水企业实操案例详解
